Когда я говорю, что всё дело в руководителе, то имею в виду ту самую голову рыбы. Это может быть единоличный исполнительный орган или команда управления.
Кстати, стоит различать руководство и управление как термины. Методологи из философского кружка Г.П. Щедровицкого резонно называли руководством раздачу чётких указаний. То есть администрирование SMART-задач — это и есть «руками водить». А вот управление предполагает, что объект движется туда, куда вам нужно, потому что вы всё правильно сделали, а не потому, что дали указание и инструкцию.
Обычно говорят про правильную постановку задач: чтобы цель была достижима и результат измеримым и так далее. Но вы попробуйте поставить руководителю отдела продаж чёткую задачу увеличить продажи или конверсию... через полгода вы будете менять его на нового, а потом повторите ту же ошибку уже с другим.
Это не говорит о том, что люди не те или задачи надо как-то иначе ставить. Дело в том, что руководство — это (1) сказать, что делать, (2) проконтролировать и (3) научить.
Контроль предполагает, что руководитель оставляет за собой ответственность, несмотря на то, что делегирует ответственность за исполнение. Это не противоречие, а языковые особенности. Дело в том, что ответственность может быть в разных значениях и здесь как раз два разных.
В английском языке есть слова accountable и responsible — оба переводятся на русский как «ответственность». Но отличаются они как раз тем, что accountability предполагает окончательную ответственность (если мои менеджеры не обеспечат выручку, то я как генеральный директор должен добыть где-то деньги на зарплаты своих людей в любом случае), а responsibility обозначает, чьё это дело (всё-таки это задача менеджера — закрывать сделки и доводить контракт до подписания, а не генерального директора).
И эти две ответственности относительны и всегда распределяются так, что каждый сотрудник responsible за свою работу, но accountable за работу своего подчиненного.
Финальная ответственность остаётся на генеральном директоре. Значит, он не может просто поставить задачу «увеличить продажи» начальнику отдела продаж. Он должен заранее убедиться, что результат будет.
Простой проверочный вопрос исполнителю «как ты оцениваешь вероятность успеха?» даёт многое понять — если оценка ниже 80%, то почти наверняка это не будет сделано. Люди вообще склонны преувеличивать свои способности и оптимистично оценивать будущее, а если говорят с начальником, то тем более. Здесь должно возникнуть много вопросов о причинах низкой оценки. Если оценка выше, то шансы уже неплохие. Но и тут появляется вопрос «как ты это сделаешь?». У него должны быть знание, понимание, умение, опыт и план этого дела.
Если человек не может выполнить задание, потому что просто не умеет, не знает как и не делал этого прежде, то это уже вызов не для руководителя, но управленца.