Обратите внимание, что «руб/мес» или «руб/ч» похоже на «км/ч» — это обозначение скорости. В нашем случае мы говорим о «скорости денег».
Деньги должны заходить с большей скоростью, чем уходить.
Мне странно писать об этом, потому что это кажется банальным, но так как большинство руководителей упускают эту простую истину из внимания, на ней стоит остановиться подробнее.
Если у вас, к примеру, фирма на 50 человек, из которых 40 специалистов, чьё время продаётся, то у вас есть примерно 5000 человеко-часов в месяц на продажу. Если все расходы фирмы составляют 10 млн рублей в месяц, то вам стоит продать каждый из 5000 часов в среднем по 2500 рублей, получить 12,5 млн выручки, зафиксировать прибыль в 2,5 млн, заплатить 500 тыс налога на прибыль, 1 млн оставить на развитие и 1 млн раздать учредителям в виде дивидендов.
Это, конечно, упрощение, но в целом является хорошей моделью для оценки своего текущего состояния. Посчитайте аналогичные параметры в своей фирме. Где у вас не сходится?
Скорее всего проблема общая — при расходах в 10 млн в месяц вы не получаете стабильный доход в 12,5 млн в месяц. Бывает, что случаются месяца и получше, но в среднем по году рентабельность не выдерживается.
Возникает риторический вопрос: почему так вышло, что команда и расходы выросли до 10 млн в месяц, но при этом не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн?
Однажды у вас был первый заказ и начала собираться команда. Вы взяли предоплату и начали работать.
Шло время, постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить, и тут появляется второй заказ, с которого можно взять предоплату и заплатить сотрудникам. Правда первая команда ещё не освободилась, поэтому нужно нанять ещё людей, чтобы пошла работа над вторым проектом. Так и происходит.
Вы хорошо работаете, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Чтобы выполнять всю эту работу, вы нанимаете больше людей, команда растёт.
Вашему росту очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату, а когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц — красота.
Растут обороты и бизнес, вы чувствуете радость успеха и с удовольствием вкладываетесь в офис побольше, а заодно и нанимаете бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет вам делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их ядовитыми предоплатами хорошо закрывают новые постоянные расходы. Закрывают от вашего внимания.
Вы не замечаете проблему. А проблема в том, что предоплата — это просто 300-700 тысяч рублей, а новый сотрудник или новый офис — это 100-300 тысяч рублей в месяц. Каждый месяц.
Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.
Но с крупным контрактом случился факап и вы вышли за плановые сроки, постоплата съехала, клиент заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, вам дорога ваша репутация, вы готовы получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата... 🤦🏻♂️
Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках. А ещё проекты теперь ведут ваши менеджеры, ведь у вас нет на это времени. Они постоянно тупят и допускают ошибки, которые вы точно не сделали бы (сарказм).
Но вы уже не можете сбавить темпов, команда выросла до 50 человек, а расходы составляют 10 млн в месяц. Вы загнали себя в бег по спирали, и чем сильнее вы стараетесь решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёте будущему себе.
Если вы прагматичны, то загоняете себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливаете сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые должны решить проблемы. Всё из этого вам аукнется.